社長一人の戦いを、「チームで勝つ」経営にする。
過去最高利益率、売り上げ112%、客数108%実現！！

「社長vs社員」の構図を一変。実行力を高める

昨年の12月に導入いただき、約半年間が経過しました。どのような課題から「すごい会議」を導入いただきましたか。

久保田：最大の狙いは利益率の向上です。長年の間、社員にその重要性を伝えてきたにもかかわらず、僕の真意がうまく伝わっていないように感じていました。

今思えば、「社長」対「社員60名」、「雇する側」対「雇用される側」という構図が邪魔し、「利益」が僕個人にとってのメリットであるかのように捉えられていたのだと思います。

「すごい会議」の導入により、その構図にどのような変化が生まれましたか。

久保田：「すごい会議」のメンバーは、僕のほかに6名。幹部役員だけでなく、店長や副店長も加えて構成しました。1名対60名だった組織の構図がおよそ7名対54名に変化し、経営側のボリュームが増えた。たった6名の違いですが、全体で見ると10％。この違いは大きいですよ。

以前は、僕一人で経営しているような感覚でしたが、7名で経営の会話ができるようになり、仲間が増えた心強さと安心感を感じています。

社員の反応も変わりましたね。「利益率を上げよう」と身近な同僚が発信し始めたことで、「社長のための利益」ではなく、「自分たちのため」「会社のため」だと、メッセージを正しく受け取ってくれた印象です。

過去最高利益率、売り上げ昨対比112%、客数108%実現！

利益率などの数字面では、どのような変化が生まれましたか。

久保田：12月に「すごい会議」のプロジェクトを開始し、「下半期に利益率7%達成する」と、目標を定めた結果、予想より早い、上半期の3月に9%を超える過去最高益を達成しました。全国の同業他社と比べても誇れる数値であり、「すごい会議」を入れていなければ出ていない数字です。

同時に、売り上げは昨対比112%、客数は108%に伸びました。さらに特筆すべきは、労働生産性の向上。1時間あたりの接客数を表す数値が0.6名ほど増加し、同じリソースでより多くのお客様を接客できています。

何を起点に、それらの成果は生まれたのでしょうか。

久保田：最大の要因は、社員の士気の高まりです。会議メンバーの熱量が現場に伝播した結果、自然と問題解決が進みました。もちろん、原価率を下げる、お客様の数を増やす、客単価を上げる、など、あらゆる問題解決に取り組んだ結果ですが、経営チームの馬力が上がったことがすべての源。

また、利益率の達成を「上半期」に設定せず、あえて「下半期」に目標設定したことも機能しました。社員が前向きにプロジェクトに取り組めるよう気持ちの助走期間を設け、「4月から本気で達成を目指す」と、合意した矢先の最高益。

狙い通りであり、期待以上です。最初から急成長を求めていたら、プロジェクト自体が頓挫していたかもしれません。

コーチから見た、このプロジェクトの成功のポイントを教えてください。

鈴木（コーチ）：目標の「下半期に7％」というターゲット設定が非常にクリティカルでしたね。過去の延長線上のチャレンジでは達成できない目標であり、その基準を経営陣で共有できたことに価値があった。みなさんの感情に寄り添う期間設定も巧みで、「チーム」としての活動が加速しました。

異例の人材登用で、慣例を「ぶち壊す」発想力を

既存の枠組みを壊すアイデアの数々で問題を解決したと伺いました。何がうまくいきましたか。

久保田：目標達成に必要な要素を「売り上げ」や「原価率」「人件費」「社員教育」に分解し、「すごい会議」のルール通りに主担当を決めて問題解決に挑みました。そこで機能したのは、「売り上げ」の主担当に営業職未経験の管理部の役員を指名したこと。

彼とは10年以上の付き合いですが、ラーメン屋の店舗に立ったことがない人間なんです。実情を知らないからこそ、「どのようにすればお客様の数を増やせるか」という問題に、僕たちの想像を超えるアイデアを提案してくれた。

例えば、スタッフがゆっくり休める広い休憩室が売りの店舗を「休憩スペースをつぶして客席にする」。店のオープンを30分早くして「10時半から営業する」。商品の価格を変えると券売機の変更が必要になるところを、弊害と捉えず「値段を上げて券売機の設定も変える」など、内情を知っている人間なら提案しないアイデアばかり。

「すごい会議」でなければ彼を営業担当に任命することもなかったと思うと、非常に画期的な成果でした。

賛否両論を生むアイデアを「やる」と意思決定した、久保田社長の心意気をお聞かせください。

久保田：会議のメンバーが提案したことは「なんでもやってみよう」というムードになっているから「やる」。シンプルな動機です。

これまでは、明確な組織目標を立てずに進んできていたので、経営チームとして目標を立て、全員で「達成する」と決めただけでも大きなチャレンジ。今までと違うことをするための選択です。

一人じゃない。「経営チーム」がもたらす心理的安全性

「すごい会議」ではKPIを数値化し、細かく管理して目標達成に生かします。貴社は以前から数値管理に注力されていたそうですが、以前と比べてどのような違いを感じますか。

久保田：数年前から、売り上げ、利益率、客単価、労働時間や稼働率など、細かく数値化して管理してきたものの、問題は見えてもそれを改善する力が足りないことがネックでした。

改善の必要性とメッセージが正しく伝われば、データを生かして行動に移せる。社員の意識に変化が生まれ、実行力が上がりました。

「すごい会議」の体験は、久保田社長にどのような発見をもたらしましたか。

久保田：実は、数年前に社員の大量離職が起きて以来、社員に「もっとこうしてほしい」と思うことがあっても、無意識に飲み込んで遠慮するクセがついていたんです。

それに気づいたのは、会議メンバー7名で経営について会話し、言いたいことを「言っていい」状態を体験したことがきっかけです。

鈴木さんが僕の代弁者として架け橋になってくれるので、僕も社員も以前より言いたいことが言える。心理的安全性が生まれたことでコミュニケーションが変わりました。

「すごい会議」式店長会議で経営意識を拡大する

今日は、約20名の店長を集めて「すごい会議」を実施したそうですね。その意図と手応えをお聞かせください。

久保田：目的は、経営側の意図を汲み、積極的に動いてくれる人材を7名から20名に増やすこと。「幹部メンバーが会議で決めた目標に店長たちが従う」という構図を、「自分で立てた目標を自分でかなえる」構図に変えたかった。そうすれば、「言ったことを守ろう、達成しよう」という意識が、店長たちにも芽生えます。

結果、今日の会議の満足度は100％。過去の店長会議は、独演会のように僕が喋り続ける形で10年近く続けてきましたが、今日は彼らが主役。僕はオブザーバーとして見守りました。

他の誰にも「任せられない」という、僕の思い込みを取り去るかのように、今日の彼らは僕が気づかずにいた彼らの優秀さを教えてくれた。自発的に意見する姿が頼もしく、期待感が高まりました。

今後は、各店舗が目標の達成に向けて作戦を練り、結果がついてくれば最高です。それが評価につながり給与が上がれば、彼らにとってもいいサイクルになる。その状態をつくります。

鈴木（コーチ）：久保田さんが10年をかけて伝えてきたことが、彼らにしっかり蓄積していた、ということだと思います。「すごい会議」というアウトプットの場が用意されたことで、彼らも自分の思いを表現できた。

店長会議は全3回。ここからは、各自の目標に向けてみなさんが「勝手に」行動し始めると、予想しています。

目指すは上場、企業価値を高めてキラメク未来を手に入れる

鈴木コーチの魅力と、貴社への貢献をお聞かせください。

久保田：僕を含め、メンバー全員が鈴木さんを好きなことは、大切な要素じゃないかな。彼らの力を上手く引き出し、一丸となって進むための道標的な存在です。

やりたかった店長会議も始まり、「この会議で進めば大丈夫だ」という、何かに勝ったような手応えを感じています。

鈴木さんの若さやエネルギッシュな存在感も彼の今の魅力ですが、10年、20年と歳を重ねた先の魅力も楽しみですね。

鈴木（コーチ）：短期間でここまでの成果が出ているのは、みなさんがとても純粋かつ真面目だからこそ、です。決めたことを実行できるのは、一つの強力な力であり才能。その力を最大化できるよう引き続きサポートします。

どのような経営者の方に、鈴木コーチを紹介したいですか。

久保田：ビジネスに本気になり切れていない経営者かな。喝を入れれば成長するような、伸びしろのある企業がいいと思います。なぜ当社の売り上げが上がり、ここまで利益を出せるのか。どう市場価値を上げているのか、聞かせたいですね。

今後の貴社のビジョンと展望をお聞かせください。

久保田：株式市場への上場を目標に、今後も企業価値の向上を目指します。今期の売上目標は13億円、その次は20億円を目指し、引き続き利益率を高めながら健全な経営基盤を築いていきます。

上場は経営者にとっての夢であり、社員も恩恵を受けられる手段でもある。そこに向かって店長一人ひとりが自分の店舗を経営者目線で捉え、利益へのこだわりや責任感を高めていくことが今後の課題。

すでに取り組みは進んでいますが、鈴木コーチには、彼らの行動を今以上に引き出していってほしいですね。そこが変われば、また次の課題が見えてくる。目標を現実にするために、進み続けます。

ありがとうございました。