会議のスピードが１３０〜１５０％アップ
無駄な時間が０になり強い社員が増えた

僕が言わなくても誰かが言うようになった

ー 導入前の御社はどんな状況でしたか？
井上真典さん(以下井上)：明るいノリの会社でしたが、シビアなところはシビアでした。

川井崇司(以下川井)：その状況はどのようにして知りましたか？

井上：明るい会社作りを意図しており、会議などきちっと追求すべきところではシビアに追求してきました。

川井：そういった状況からすごい会議を導入して何が起きましたか？

井上：会議の流れにスピード感がつき、また会議は“意見を言い合う場ではない”という事が浸透し始めました。またシビアな時も楽しくやる。前のシビアは重いシビア、今のシビアは楽しいシビア。重くても楽しくても同じ結果が出るのであれば楽しくやったほうがいいですよね。

川井：なるほど、その楽しいシビアと重いシビアはどのような点で違いを感じましたか？

井上：会議中に笑顔や笑いが出たり、笑いを出しても怒らないとかですね。

川井：導入前の会議で笑顔は出ていましたか？

井上：シビアな話の時に笑いが出たら「やる気はあるのか」という雰囲気になっていました。

川井：ぶっ潰されていたんですね（笑）。

井上：はい、ぶっ潰されていました（笑）。今は少し軽いノリになってもおかしくなく、みんなも一緒に笑ってくれるようになりました。

川井：良いですね、井上社長にとってそれらの事でどのようなご利益がありますか？

井上：重い話のストレスが減っています。非常にみんなにとってプラスになっている気がします。あとは閃き感が出て、前向きな話が出やすくなりシビアなマイナス思考ではなく楽しいプラス思考になってきました。

川井：良いじゃないですか。スピード感が出た事はどういった点でそのように判断をされましたか？

井上：会議で討論になりだすと誰かが「で、結論は？」と言い出すようになりました。要は結論のない討論をなるべく減らそうという空気が生まれてきたんです。それも僕が言わなくても誰かが言うんです。そこが大きいんです。

川井：それを言われた人にはどんな違いがありましたか？

井上：すごい会議に慣れている人は即答で答えや伝えたい事を出そうとします。それを繰り返していくと話の仕方のレベルが上がるんですよね。ポイントをまとめて話をする練習にもなっていると思います。きっと（笑）。

川井：なるほど（笑）。そうすると、感覚値になりますが会議のスピードは何倍くらいになったと感じられますか？

井上：元のスピードの130~150%はアップしていると思います。あと大きいのは無駄な時間が過去にあったとしたら、それが０になっている事です。無駄に永遠と続いてしまう会議がなくなり、あと限りなく正確に時間通り終わるようになってきました。

川井：始まりもオンタイムですか？

井上：始まりのオンタイムは徹底しました。あと会議中の携帯電話なしも徹底しました。あれは罰金制になって３～４人血祭りにあがっていますからね（笑）。

幹部の意識改革と役割分担

ー プロジェクトを進める中でどんな気付きを得て、何を観察されましたか？
井上：すごい会議をやると “やる事が溜まる” と現場が感じるのを観察しました。それが前回のセッションで解消されたんです。盛り込み過ぎちゃダメなんだなと気付きました。そこが今回一番大きな気付きで、一回目のタームではとにかく足りない分何か生み出さなきゃいけない。そのためにこのクイックな会議方式でやる事をやってみてダメなら次を探してやってみて…と、勢いがあったのでやり続けていました。するとその勢いに慣れてしまうと、スピード感に対しての疲弊感が付いてくるようになってきました。社員アンケートなどで調査した時にそれに気付きました。ちょうどその時にあったセッションが「そうじゃないよね、現場の話もっと聞かなきゃ」という内容だったので「そうか、乗せるだけじゃダメだ」と、一度全部クリアにして“消してしまってはいけない話”と“消さなきゃいけない話”を明確にした事が大きな気付きでした。

川井：そういった気付きの中で会社がトランスフォームしたことは何ですか？

井上：元々現場の意見を聞くようにして、僕が仕切りをやっていたんですが、それを他者が仕切るようになった事です。ここがすごく大きいです。仕切り役がいる事によって僕も客観的に物事を見る事ができるようになりました。決定者とリードする者の役割分担、そこが本当に大きく変わりました。

川井：業績面ではどのようなトランスフォームが起きましたか？

井上：すごい会議をやっていなければここまでこなかっただろうな、というくらいの利益を出す事ができました。今期もやっているのとやっていないのとでは絶対的に違うと思います。様々な市場関係などで現状は難しいですが最後の追込み次第ではまだ可能性ありますね。

川井：なるほど、そうするとそれらはどのようにして起きましたか？

井上：幹部の意識変革がありました。幹部が会社を担っている感覚を持ってもらうために負荷をかけた事で、幹部達が一生懸命ついてきてくれようとしているのかどうかという判断が出来るようになったのかもしれません。どのようにしてそれが出来たかというと、川井さんが振った“現金をいくら賭けられるか”という話の時に、本当に現金集めちゃいましたから、あの時に幹部のいろんな気持ちが見えたので、あれは良かったですね。あとは戦略的フォーカスの唱和、これは毎日唱和しています。経営理念の唱和に継ぎ、唱和するものが一個増えちゃったようなものなんですが、経営理念は会社の一生涯の事であって“今期”という“短年度”の目標を毎日唱和する事はいいなと思いました。

川井：唱和する事によってどんなご利益がありますか？

井上：力強く唱和しているので朝から元気になり、また目標設定が明確になります。これは良いですね。

川井：プロジェクトを進める中で誰のどんな言葉が効果的でしたか？

井上：すごい会議のコーチの皆さんの言葉が明確に現場を変えてくれています。いつも僕が社内で“社長が言う言葉は親父が言う言葉”“外部の人が言う言葉は先生や 隣のおじさんとかが言う言葉”とよく言っています。親父の言葉よりも実は聞き慣れてない人の言葉のほうがズドーンときたりするんですよね、そんな言葉を聞ける事も良いと思います。一番変わったのはリーダー役でもあり、社内コーチをやろうとしてるメンバーですね。

川井：どのように変わりましたか？

井上：声の大きさと、場を仕切るという感覚、また終始笑顔になりました。元々笑顔は多かったのですが“意図的にやらなきゃいけない”という事が分かったんだと思うんです。

川井：意図的に笑顔にすると何が変わりますか？

井上：場の雰囲気が本当に変わりますね。

川井：では社長として井上社長ご自身がトランスフォームしたところは何ですか？

井上：幹部に向けて「ここまでやっていいんだ」という幅が広がりました。今まではもう少し躊躇していたんですが「ここまでやりきってもうちの幹部はついてきてくれるんだ。もうちょっと信じなきゃ。」と思うようになりました。実際に以前よりも30～40%くらい多く部下に対してリクエストをするようになっています。

川井：躊躇なくリクエストするようになったんですね。

井上：はい、その “躊躇なく” という事が社内で増えていると思います。会議中の躊躇なくが、会議以外でも。元々僕無茶ぶりをするほうなんですけど、その無茶ぶり量も増えました。「やって当たり前でしょう」くらいの感じで、全体朝礼で表彰される子は必ず何か話をするとか、それも慣れてきちゃうと無茶ぶりでも何でもなくなるんですけどね。

川井：基準値が上がるんですね。

井上：そうそう、くるのは当たり前だとみんな思っていますから、そういう強い社員が少しずつ増えています。

フィーに対してそれ以上の価値もある

ー 川井はどんな男ですか？
井上：ニコニコしながら嫌な事を平気で言う人（笑）。

川井：あははは（笑）。

井上：大事なところなんですけどね、そういう事を言ってくれる人なんて少ないので、現場もそう思っていると思います。普通は言えないような事をズバズバ言ってもらわないといけないし、場がどうであれ最初から最後まで自分のテンションをキチッと持てる人ですよね。崩れずにもっていくっていうのはすごいなと思います。また早い判断ですね、その会社会社に合わせて色々判断されていると思うんですが、その自分なりの判断をサクサクっと出してくれるところがすごいです。

川井：ありがとうございます、すごく嬉しいです。そんな僕が御社に入る事によってどんな違いに繋がっていますか？

井上：“すごい会議道” というのがあったら、川井さんはすごいストレートにまっすぐ進むと思うんです。それを見ながら僕らは生徒として修行していけるような感覚です。それが大橋禅太郎さんと会った時に「あっ、総帥はまた違うのか」という感覚になりました。大橋さんは空気感で変えちゃうんですよね。すごい会議っていろんな真髄があって、他のコーチにはそのコーチなりのものが色々あるんだろうけど、弊社では川井さんがピッタリ合ってるんだと感じました。

川井：なるほど、ありがとうございます。では社長にとってすごい会議はいくらの価値がありましたか？

井上：僕は結果だと思うので、例えば目標が１億円でそれが３億円いったなら、２億円の価値があると思います。ただ（すごい会議を）やっているのとやっていないのでは多くの違いがあると思うし、やる事で必ず何かが変わります。今出しているフィーに対しては十分な価値があるし、それ以上の価値もあると思います。

川井：投資効果は何倍くらいですか？

井上：時と場合によりますが、出るときには100 倍くらいになると思います。すごい会議のメンバー６人によって、すごい効果が現れる瞬間もありますし、小さな数倍から、何百倍にもなるものだと思います。また今、実は “アンチすごい会議” の人も出てきていて、引っ張っている僕たちの層は良かれと思ってやっている事が、現場からは疲弊感も出てきてしまっているので、そこが払拭されるとすごい価値になるのだと思い、そこが次にするタイミングだと思っています。

変化を求めている社長は面白いと感じるはず

ー 今から１年間でどんなトランスフォームを起こそうという意図をお持ちですか？
井上：B to B to C の事業なので、それを B to C の事業にもしていきたいです。 B to B to C の百貨店さんたちとの事業はそのまま継続し、そこはそこだけで単体黒字を確実に作れる事業になり、さらに B to C で直接顧客に対して商売が出来る場所が次に柱となる大きな目標です。

川井：なぜ B to C にフォーカスされましたか？

井上：直接お客様にすぐ対応出来るというところです。量販店さんや百貨店さんに入っていると 「今日雨だから10%OFF」 という事が出来ないんです。 B to C はそれが瞬間的にする事が可能で「今日この店だけ30%OFF」とか「今日はこの色だけ半額」など色んな事を仕掛けることが出来る。色んな新しい対応をしながら、楽しくお客様にも喜んでもらえるようなサービスをしていきたいです。

川井：すごい会議の導入をしようかどうか迷われている社長がいるとしたら、井上社長だったらどんな事をコミュニケートされますか？

井上：やらないと分からないかもしれないけど、必ず何か変わるよっていうのは伝えますね。僕が “コンサルティング” をいつも例えで使うのは “高速道路” です。タダでそこまでいけるけど、お金を払うと早くいける、車で例えるなら普通のターボエンジンなのか、ツインカムもしくはノンターボなのかで、ノンターボの車にツインカムをのせますかっていう話ですね。すごい会議の皆さんにもコミュニケートするなら、もうちょっと成果報酬で動く時があっても良いのかなとは思いますね（笑）。利益が出ている会社からしてみたら安いんですが、出ていない会社からみたら高いと感じます。ただ実はすごい会議を入れて変わるのって利益が出ていない会社のほうが可能性は高いなと思うんです。利益が出ていない会社は何か思い切り間違えているはずなのでそれを探しあげたほうが早いんじゃないかと思います。

川井：では僕がやるすごい会議はどんなスタンスの社長や組織におすすめですか？

井上：体育会系の頑丈な人の会社がいいと思います。ベースが軟い人だと、おされすぎてヘコタレてしまう気がして、川井さんも力が出しきれないと思います。弊社くらい頑丈だと川井さんが言った事に対して「え～～」とはなりながらも聞き入れますし、そういったスタンスの社長や組織にはおすすめです。

川井：なるほど、ではすごい会議の手法はどのような社長や組織におすすすめですか？

井上：変化を求めている社長は面白いなと感じると思います。あとは組織の考え方がマンネリ化している社長にもおすすめです。大きな変革が起こる時はそのために大きな痛みも伴うはずです。赤字は出ないけどすごい黒字も出ずに万年「これぐらいかな」という組織に向いているかもしれないですね。

これからもコンスタントに指導していただきたいです。スピード感は付いて疲弊感は付かないという事が僕の次の宿題です。

お互いに躊躇なく言い続けながら現場が生きるようなことを手伝って欲しいなと思います。