見えないものに投資ができるかどうか

全員が主催者の会議

ー すごい会議を導入する前の社内の雰囲気はどのような様子でしたか？
僕は前から腑に落ちない事があって、それは何かというと、下の意見ややり方が吸い上げられておらずトップダウンでやり方を決めて、こうやってくれというような風潮にどうも私自身しっくりいっていなかったんです。管理職という名ばかりであって、自分達でやった感、達成感が無いわけです。

ー 導入後何か変化はありましたか？
すごい会議のテクニックというか…当たり前の事なのかもしれないけど、意見をみんなが出せるようになったというのと、目的と目標が共有化できました。
普通、会議ってどっちかというと暗いというか、笑いは無い。会議の為の会議をしたり、決まっているからしないといけないもので、参加している人と話をしている人で別れているみたいな感じだが、それが、すごい会議は全員が主催者というか、自分達が意見を出して、自分達でやるんだなという連帯感が非常にあった。
うちの場合グループなので、個々の部署で自分達の事はやるけど、他は関係ないわと無関心なところがあったんです。
それが、みんなが一つに集まってグループが話をすることによって、目的・目標が共有されたり、身近な人が支援者になってくれたりとか社員同士の協力感が生まれました。
言い換えれば、私自身がトップとして今まで不効率で、グループ間での相乗効果というのが表れていなかったんですね。

10年後・5年後のビジョンが共有されていなかった

ー すごい会議導入を決断するに至った決め手は何でしたか？
色んな経営者がいると思うけど、僕の判断が早かったのは極端な話、お金で解決出来るなら何でもしたいという考え方だからなんですよ。
仮に1000万出してそれが3000万になれば単純に2000万儲かるわけですよね。費用対効果で商売として、機械や設備を入れるのと同じ考え方で、単純にいいものは入れようと。
ただ、見えるもので利益が上がるものなら、誰でも入れるんですよ。でも、こういう会議なんかは見えないでしょ。
費用が高いのか安いのか見えないから。

でも経営者というのは見えないものにこそ、価値を見出して投資を出来ひんようでは恐らく成功はしない。見えないものに価値を見出してそれに投資をするから、並みの成功以上に成功する人は成功するんですね。今が100％正しくて満足しているのであれば、恐らくやってないし、導入してちょっとでも良くなろうと思うからやるんです。
見えないものにお金を出すというのが、いかに経営者として大事かということなんですよ。
最初、川井さんに来ていただいた時に私と幹部ら3人で面接したんですよ。そこで、10年後・5年後のビジョンを聞かれた時に、その3人すらが目的・目標が共有されていない事がわかったんです。3人すらが一致した目的・目標を持っていないのに、そら上手いこといかへんなぁと。
そして、10年後・5年後のビジョンを“日本一にする”というキーワードに変えた瞬間に、今出来てない事がいっぱい出てきたんです。
そこらの山に登るのか、富士山登るのかによって、やるべき事とか心構えが変わるでしょ。
どのようにすれば日本一になれるのかと、基準を“日本一”に置いた瞬間に今までやってきた事が、そこそこやってきたけど全然出来てへんというか、志が低かったという事に気づかされましたよね。

ー どのような目標を立てましたか？
10年後、売上100億・利益10億で上場するという目標です。
こうやってみんなで目標を決めた事がないので、しっくりいったかどうかはわかりませんが、10年後、5年後、3年後、来期というものに繋がりましたよね。
今までは来年どうする？来年どうする？で、決めた事は達成しよね、だったんです。

日本一の会社になれるキーワード

プロゴルファーと一緒なんですよ。アマチュアというのは、ティーショットを打ってから次考えるんですね。次何のクラブを持つとか。
でもプロはピンの中に何回で入れるという目標を立てた時に、逆から考えていくんです。ここに到達する為にはここに落とさないといけないと。で、最初に使うクラブはこれだと。
ほとんどの経営が多分アマチュアやと思うんですよ。
だから、プロの経営者やすごい会社になろうと思ったら、最低10年先とか将来のビジョンに対してビジョンから逆算して今季一年をどういう具合にやっていこうかと。そう考えられるのが、日本一の会社になれるひとつのキーワードです。

ー 掲げた目標に対して、どのような成果がありましたか？
このままいったら、このままだったんですよね。
仮に2億の利益の目標を掲げたとして、このままいったら、ちょっと目標に足らんかって1億5千万でもこんな時代やし、まあまあいいだろうというレベルだっただろうと思います。
ところが、すごい会議は日本一から逆算するので、実際2億の目標を限界まで上げて、仮に目標を2億5千万にすると、今までとやるべき事が全然変わってくるわけですね。
結果、目標を達成出来なかったとしても、最初のままなら1億5千万でｺﾞｰﾙしていたのが、2億5千万という目標を掲げることによって2億になっちゃうと。ストレッチを利かすというか、やらなかったら1億5千万だったのに、やることで5千万くらいアップする。すごい会議の費用が例え1000万しても4000万儲かりますよね。
もう一つの成果は仕組みですね。コーチはプロですが、1年目川井さんに教えてもらうと素人ながらでも1年後、川井さんのレベルの5は出来ると。それが会社の中におちていくと、永遠の財産になるので、会議のやり方を会社に定着させた時には、500万や1000万で買えない今後の財産となるなと思います。
やればやるほど、その精度は増しますから。

出来ない理由を言うのはタブーやることしか考えない

ー すごい会議のすごいと思ったのはどんな点ですか？
川井さんの強引さじゃないですか(笑)
会議のＰＤＣＡサイクルで経営法の中の、実践の部分のチェックとアクション・・・。
システム的な進捗の部分ですね。
会社の一番弱い、進捗の部分をチェックして、出来てないとこはどのようにして、どんな方法を使ってやりますかと落としていけるところ。出来なかった理由を言う時間とか、そういうのがタブーでこの会議は進めていて、出来る事のみにしか時間を使わない。やることしか考えない。全員が絶対発言しなければいけないし、全体の意見で決めて、みんなが責任者になるというところがほとんどの会社で出来てないですよね。

ー 川井さんの第一印象をお聞かせください。
営業は下手です。(笑)
最初案内が送られてきた時に、何か気になって資料を置いていたんですよ。営業ツールにしては生意気なんですよ。(笑) 自信があるからそうやってるんだと思うけど。まぁ下からお願いしますお願いしますと言われて聞いても価値は無いですけどね。こんだけ自信があるんだ。だからやらないと損ですよと、上から目線ですよね。(笑)
ただ、会議はうまいですよ。会議を楽しくやるし、笑いがある。そして目標を高めに設定していく強引さもある。目標も社長自身にプレッシャーがかかるようなところにもっていくし、そういった意味では会社の中での能力を最大限に引き上げていくのが上手ですよね。

ー 川井さんが加わった事で経営の何がどう変わりましたか。
コンサルタントのいいとこなんですけど、社内では主観が入ったり、フィルターをかけて人を見ているので幹部が会議に入ったら、自分の考え方で相手に強要していくというのがあるじゃないですか。でも、第三者なので客観的に全体の事を見ながら会議を冷静に、客観的な目で見ながら一番能力が発揮できるところでやっていける。川井さんのテクニック・技術のグレードは高いです。かつ、このすごい会議の仕組みが、誰でも考えられそうなんやけど、なかなか出来ないんですよね。会社は感情や権力が入りますから。文化や癖ができてるからね。その癖を自社で変えようとしてもなかなかできないですから。

今日会議をしたら明日からすぐに変わる

ー すごい会議とは、どんな課題を持った組織やチームにおすすめでしょうか？
まあどんな会社にでも活用できると思いますけど、ＢｔｏＣの商売っていうのは即効に効果が出ますよね。１カ月くらいで。今日会議をしたら明日からすぐに変わる、変えられる。ＢｔｏＢの商売だと１、２カ月では無理だけど３カ月くらいの時間があれば変わってきます。うちらの運送会社でも中の会議の改善をする事によって今まで放置されていた部分とか、経費削減の部分とかもみんなで考えてきていますね。でもまぁ、この会議を入れられない会社というのは、多分成功しないです。

会議を入れたから成功するとかではなくて、その考え方ができない社長はだめだということです。
このくらいの会議を入れられない会社はいずれ、“かあさん”ではなく、“とうさん”が待ってます。
目に見えないものに投資が出来る成功者は、すごい会議を入れる入れないよりも、そこで成功が決まるんではないでしょうか。
すごい会議は思ったより即効性が高かった。
ほんまにいいもんやと思いますよ。