全員参加型にしなくちゃいけない
すごい会議で全員巻き込む

自分たちで問題解決をする能力がついた

橋本早苗（以下 橋本）：導入前の御社はどんな状態でしたか？

桜井博教さん（以下 桜井）：会議ではなかなか発言が出ず、僕が気になった事に対して「これどうなってる？」って聞いて僕が一人で喋っていてる状態でした。

橋本：それはどのようにして知りましたか？

桜井：“社長が言う事が絶対”と、慢性的になっているのを感覚で感じていました。

新垣武志（以下新垣）：確かにDAY1 の時はそういう雰囲気があったかもしれないですね。

桜井：うん、社長の意見を聞くし否定も文句もない。不服もなければ、僕が言ってる事に従ってるだけでした。

新垣：最初にメンバーとお酒を飲みに行った時に「正解じゃない事を言いにくい雰囲気」って言ってましたね。

桜井：あー、そうだね、自分の発言に責任を持つ事を強く気にしていたと思う。言ったからには絶対にやらなくちゃいけなくなるから、言わずに自分たちでコツコツやってたような事を後から聞きました。

ー 導入して何が起きましたか？
桜井：会議中、今はもう僕ほとんど喋ってないんですよ。発言が出るまで多少時間がかかりましたが。それにただ発言するだけではなく、自分たちで問題を解決していく能力がすごく付いてきています。

橋本：どんなキッカケで発言し始めましたか？

桜井：昔は萎縮して“社長の言ってる事をまずは聞いておこう”“会議の場で発言した事が絶対にやらないといけない事”と思っていたのが“まずは言ってみよう”“自分たちで物事を考えよう”というふうになったんだと思います。

橋本：メンバーのみんなはスムーズに溶け込めましたか？

新垣：僕は数名抵抗をしているなと感じたので、問題解決してみんなで飲みにいきました。その時に「正解を出さないといけない」という事を聞いて、次のセッションで「正解は出さなくていいです、思った事を口に出してください」と言ってからは、少しずつ関係が作られてきましたね。

桜井：あの抵抗はすごい会議を導入する事への抵抗ではなく、新垣さんへの抵抗なんだよね。好き嫌いではなくて、新垣さんを観察しているんです。この人がちゃんと自分たちを認めているのか、本当に有用なのかを見ているんです。すごい会議でうまく回り出した事を彼らが体感してからは、その抵抗感がなくなってきました。

社長の独裁政権から民主政権に変わった

橋本：このプロジェクトで何を観察しましたか？

桜井：スピードが上がっている。例えば昔は問題解決するのに半年ほどかかっていたのが1ヶ月で出来る。仕事量は異常なほど増えてるんだけど、速度も異常に上がってます。

ー 会社がトランスフォームしたことは何ですか？
桜井：社長の独裁政権から民主政権に変わった。元々社長だけのパワーだったのが幹部の人たちのパワーになっている。もっと下の層の広い人たちはまだこのパワーを使っていない現状なんです。一度、全体ですごい会議をしていただいたので「意見を出す時はポストイットを使いましょう」くらいの事はみんな言っていますが、全員が理解している状態ではないのでもう一度、営業会議に導入して問題解決をすれば会社がもっとトランスフォームすると思います。

新垣：ありがとうございます。ちなみに、今までと同じやり方だったら成果が出てなかったかもしれないプロジェクトはなんですか？

桜井：新卒の採用、これはスピードがないと難しかった。新卒の場合は、ただ採用するだけではなくて教育の仕組とかも関わってきますよね。人事と作るわけですが、他の部署との兼ね合いがあっても進捗もスムーズに進みました。教育プランがうまくいっているのがポイントです。あと、ここのお店の出店に関してもすごい会議を導入する前にやっていたら、ここまで早いスピードで全部終わっていなかったです。

新垣：BARTON に関してはかなり話をしましたね。

桜井：更にこのBARTON に関して専務に全て任せていて、昔だったら僕がもっと口を出していたところが、かなり重要な事にしかしていません。

ー 誰のどんな行動が効果的でしたか？
桜井：今日アンケートとってきたのはすごいなと思いましたね。

橋本：アンケートというのは？

桜井：アルバイトの採用がうまくいっていないので進捗会議でコミットメントを作ったんですが、今日もそこはうまくいっていなかったのでもう一度アルバイト 採用の事を掘り下げました。すると営業部長が、うちで働いてるアルバイトさんから“何を見てここに入ってきたのか”っていうアンケートをとってきてたんです。あれは正直やるなって思いましたね。それが出てきたからその後のセッションが非常にスムーズになった。

みんなから非常に良い問題がたくさん出てきた 本当に良いセッションだった

橋本：社長としてトランスフォームしたところは何ですか？

桜井：自分の話している事をコーチングしてもらえる機会があるのが良いですね。自分自身に問いかける事で1日の充実感が変わってきています。

新垣：僕とのコーチングの会話の中でどんな質問が効果的でしたか？

桜井：この前のセッションの時に僕が「今日はやる事ないからなしにしましょうよ、今うまくいってるし、時間が解決する事が多いから」って言った時に、新垣さんが「戦略的フォーカスにコミットしている社長は、今何を彼らに質問したいですか？」と質問してきました。その質問に対しての答えは僕の中に何もありませんでした。すると新垣さんは「じゃあ彼らに聞いてみましょうよ」って言ったんです。今までの自分だったら、今問題はないから今日はなしにしようってなってました。その質問があって、実際彼らに聞いてみたら意外といろんな問題が出てきたんですよ。

新垣：そこから店長会議に僕が参加する事になったんですよね。

桜井：そうそう、一番大きな問題解決をしたのはその日なんですよ。

新垣：一番良かったって社長言ってましたもんね。

桜井：みんなから非常に良い問題がたくさん出てたんですよ。僕が問題を定義しない方が実は出てくるんだなって思った。この日は本当に良いセッションだった。

ー セッションメンバー以外への影響
桜井：セッションメンバー以外にもコミットメントもそのまま落としていて、コミットメントリストもみんな使っています。セッション後にアルバイトさんとかにもポストイットで意見を書いてもらったりしています。あと、3つの質問あるじゃないですか。

新垣：何がうまくいっているか、いってないか、どれをどうしますかっていうね。

桜井：それを僕がFacebook のグループとかで投げ掛けてるんですが、結構みんな考えてくれています。新入社員研修を仕切っている常務も、結論を先に言って、なぜならば～の形で話をしましょうと言ってくれています。

橋本：全員参加型みたいになってきてるんですね。

桜井：全員参加型にしなくちゃいけないよね。

新垣：ちょうどこの会話を今日のセッションの終了後にしましたね。

桜井：店長会議で店長たちに、もう一回すごい会議の仕方を教えて欲しいと思ってます。それが終わったら次は新入社員さんに・・と、綺麗に全員を巻き込む形が理想的です。

橋本：なるほど、すごく楽しみです。ちなみ社長にとってすごい会議はいくらの価値がありましたか？

桜井：１年間終わってみないと分かりづらいよね。DAY1 とDAY12 の費用対効果は絶対に違うし、特に成果って事を考えると。その時に本当に戦略的フォーカスが達成出来ていたら投資効果は非常に高いですよ。

新垣：では社長、今期終了後にまた聞かせてくださいね。

ー 今から１年間でどんなトランスフォームを起こそうという意図を持っていますか？
桜井：店舗ごとにセルフで改善がずっと行われる状態になっている事。業態が増えれば増えるほど、現場にいる人間が改善をしていけるような形に1年間でトランスフォームします。

橋本：素晴らしいです。ではすごい会議を導入しようか迷われている社長がいるとしたら桜井社長だったらどんな事をコミュニケートしますか？

桜井：費用対効果が見えない中なので、投資額はやってみないと分からないのが難しいですよね。例えば、セミナー慣れしている人だと１回の公演が２時間で６万円だったとしても「勉強になるから行くよ」って言うんだけど、慣れてない人にとっては１万円でも「高い」って言いますよね。僕らの場合、教育にかける金額は比較的大きく使っているのであんまり抵抗がなくて、100 万円のセミナーでもそれで効果が出るのなら良いって思っちゃうんですよね。これが高いと思う人にどれだけすごい会議が良いよって言っても、お金の抵抗感が出てきますよね。教育費や自己投資へのお金は、これぐらいかけていかないと大きくなっていかないよっていう話からしないといけないですよね。

橋本：なるほど、そうすると教育に費用を出せる感覚の方っていうのは、どういった社長さんに多いと思いと思われますか？

桜井：自身が常に学んで、意欲の高い人。そういう人はセミナーとかにもよく行ってるし、教育に対する投資はかけていかないと成長しないよっていうのを、どこのセミナーに行っても聞いてると思いますし。

橋本：それは、もう業種は問わずですか？

桜井：はい、問わずですね。例えば大手のコンサル会社とかでずっと学んでる人なら、１回100 万円とかでもそれが普通だと思うんですよね。あまり学んでいない人たちにとっては、1～2万円でも「そんな事をやるならその分飲みに行ったほうがいいじゃん」「100万円あるんだったら車1台買ったほうがいいじゃん」って思うんですよね。学んでる人と学んでない人の価値観って全然違いますよね。

自社に必要なものが すごい会議の根底に流れていた

新垣：トライアルDAY1でどんな可能性を見てすごい会議をやろうと思いましたか？

桜井：今までしてきた勉強と繋がるかどうかです。“報連相（ほうれんそう）”の報告の経路がちゃんとされてるは言えなかったし、元々幹部のマネジメントについての知識も全然足りてないと思っていました。表面上は“会議のやり方とコーチング”に見えるんだけども、その下にはPDCAサイクルやマネジメントの仕方など、うちの会社に必要なものがすごい会議の根底に流れていました。

新垣：良いですね、ちなみに新垣ってどんな人間ですか？

桜井：元気な方です、前向きですよね。多分前向きでなければこういう仕事は出来ないですよ。ズケズケと言いたい事を言ってもらってます（笑）。

新垣：あははは（笑）、ありがとうございます。

橋本：そんな元気な新垣は、どんなスタンスの社長や組織におすすめですか？

桜井：自分を持ってる社長です。そうじゃないと迎合してしまうと思います。何か言った時に「俺はこういう風に思ってるよ」っていうように跳ね除けられるような社長じゃないと無理でしょうね。もっと言うとそういう方じゃないと社長は出来ないでしょう。逆に自分の殻をずっと破ろうとしない人は新垣さんとは合わないと思ってて、その辺のバランスがとれてる人じゃないと難しいですね。あと、会議の手法でマネジメントの仕方を勉強してると思うので。マネジメントや会議が必要ない業種なんてないし、そこに含めてPDCA のサイクルを回す事もこれで勉強してると思うから、どんな業種にも合うと思います。

ー すごい会議を導入する決め手は何でしたか？
桜井：初めてきたのは新垣さんじゃなくて違う人が来たんじゃないかな。

新垣：他のコーチが行ってブチ切れられて帰ってきて、僕が謝りに行きつつしっかり契約もらって帰ってきたんですよ。

橋本：2人の違いは何でしたか？

桜井：何が起こったのかっていうと、「今日ボクのやり方についてきてくれますか？」っていきなり始まって、心のラポールも出来てない状態で心は開けないでしょう。やってる事自体は同じなんだけど、新垣さんの場合は謝罪から入って、そこからいろんな話をしながらラポール作っていったのでその後の1時間を新垣さんに預けました。

橋本：こういうパターンもあるんですね。

桜井：謝罪からじゃなかっても、導入は決めていたと思うんですけどね。

橋本：なるほど、コーチによってウマの合う合わないだったんですね。

桜井：きっとそうでしょうね。

橋本：なるほど、すごい会議でのエピソードがあれば是非教えてください。

桜井：今のが一番のエピソードだね（笑）。

新垣：二度と忘れる事のない（笑）。

橋本：なるほど、一番印象深かったです（笑）。

新垣：桜井社長、ありがとうございました。僕が勝手に桜井社長のすごい会議愛を感じて満たされました（笑）。

橋本：新垣への愛も感じました（笑）。