株式会社シュゼット 代表取締役社長 蟻田 剛毅 氏(2013年) | 導入事例

伸ばせるところを伸ばす
ポジティブな刺激

株式会社シュゼット
代表取締役社長 蟻田 剛毅 氏
すごい会議コーチ : 川井 崇司
株式会社シュゼット
設立:1969年1月
事業内容:洋菓子の製造・販売・ならびに喫茶、左記に関する付帯業務
社員数:404 名(2012 年10 月 現在)
セッション開始:2012年2月

出来ない理由を並べることがなくなった

1年間すごい会議を実施されてみてどんな成果を得ましたか?
また、すごい会議は何がすごいと思いますか?

1 年実施して、期限と目標数値を定めるというクセが何人かの幹部に付いてきました。
すごい会議はメンバーの入れ替えとかはありますが、特に設備投資をするわけでもなく、沢山の人を外から雇ってくるわけでもなく、今いるメンバーが変わってできるというところがいいですね。

セッション中に印象に残っているエピソードはありますか?

基本的に、“良くないところ”を探して、そこをどうしたら更に上にいけるのかを話す事が多いんですが、4ヶ月くらい堂々巡りになった時期があったんですよ。これだけ話してもアイデアが出てこないなら、“良くないところ”ではなく、“良いけどもっと伸ばせるところ”をみんなで話そうということになりました。
そこからはものすごくアイデアの質が良くなり、数字やマイルストーンなどを達成できるようになってきました。心の内で、人間も大きく変わるもんだなあと感じましたね。

一番大きく感じたブレイクスルーは何ですか?

最初はできない理由を並べる人が多かったんですが、それがなくなったことです。毎週進捗会議があって、なぜできないんですかという話になり、みんなできない理由を言うのが面倒になってきたんですね。どうせ、できないと言っても来週言われるんでしょうって。(笑)そして、進捗会議をみんなすごく真面目にやり続けました。他は特には何もしていないです。マニュアルが決まっているので、その通りにしっかり行いました。

社内コーチがいることでどんな成果がありましたか?

二人を見ていて、変わってきたなと思うことが何回もありました。会議の仕切り方がうまくなったことや、今まで目を見て話さなかったのが、しっかり目を見て話せるようになってきたことなど。社員のみんなも見ていて、人間変わろうと思えば変われるものなんだなと感じています。最初は司会や仕切りがすごく下手で喧嘩にもなりましたが、それでも怯まずずっとやり続けてくれたので、最後の最後には仕切られていました。

川井がいることで御社にどんな御利益がありましたか?

良い意味での諦めムードになれます。
こんな人がいるんだから、やらないと仕方ないなというムードです。(笑)どうせまた川井さんが来て言われるんだったら、やっておこうかとなるんです。繰り返していれば褒められることもでてくるでしょう。最初は高い課題を持たされること自体が嫌に感じますが、それを乗り越えて褒められたら課題もすごく楽しくなってくるんだと思います。

クライアントファーストという視点で

すごい会議の参加メンバーはこの1年でどのような変化を感じましたか?

質が良くなったと感じています。
昔は、出来そうだけど効果がないだろうとか、効果があるのは分かるけども絶対に無理だという意見が多かったんですが、今は出来そうで効果があると思えるような意見が多く出るようになりました。そしてメンバーも、私自身も遠慮しなくなりました。仲良くなるとか、そういう単純な話ではなく、メンバーとの間でクライアントファーストという視点でしっかり話し合えるような関係ができました。社内にもこういった関係を広げていかなければならないので、社内コーチの育成に力を入れています。

近いうちに、自社で行う会議の50%くらいはすごい会議にしたいなと思っています。そうしたら、「100%にしようよ」って川井さんに言われてしまいそうな気がしますが。(笑)

あと、すごい会議は二世の経営者に結構良いんじゃないかと感じました。すごい会議の形式を守っていくうちに、本当は言った方がいいけど、例えば専務にはいつもお世話になっているから言わないほうが良いんじゃないかというような、負の遠慮が否が応でもなくなってきました。後継者はなかなかそういう言いにくいところがあるように思うのですが、すごい会議をずっとやっていくと、そういうのが知らず知らずのうちになくなっていくと思います。

つまり、 “社内政治にとって負”に働くが、“お客様にとってプラス”になるような遠慮がなくなっていくような気がします。すごい会議で目標を達成しようと思ったらそんな事言ってられないじゃないですか。言えない問題で悩んでいる後継者がたくさんいらっしゃるんじゃないかと思いますね。

いかに自分たちの組織の中にいる人間が変われるか

現時点での社長のビジョンを教えてください

人事政策に対しては、自発的にどんどん提案していく社員を育てていかなければならないと考えています。人材には時間も費用もかけていきたいです。その気になれば24 時間でどこにでも行けるし、インターネットもこれだけ普及している時代の中で、ものすごく違う材料を買うことや、自分たちだけが知っている情報を手に入れることはなかなかできないと思うんです。今、いかに自分たちの組織の中にいる人間が変われるか、
自発的な社員を多く養成できるかというところが他社との差をつける唯一の方法だと私は思っています。個性が強くて、おもしろい提案をどんどん出す会社になっていくことが私のビジョンの中にあるのですが、すごい会議はそういう人材開発にものすごく役に立つんじゃないかなと思います。 だって参加したら全員が意見を言わないといけないでしょう。否が応でも、そういう能力を求められ、しかも育っていく。人で差をつける事のできる積極提案企業になっていく中で、是非すごい会議をもっともっと活用していきたいなと思っています。

すごい会議を5 年続けたらどうなっているのか、というところにすごく興味が湧いています。私の中ですごい会議というのは、ネガティブなパワーをネガティブな刺激でなんとか結果を出す、百本ノックのようなものなのかなぁと思っていました。けれどもうまく回り始めてくると、「そうでもないなぁ、こんなことがまだ残ってる!ラッキー!」という風に、“気付いてないこと探し”なんだと考えるとポジティブな刺激になってくると思いました。
先ほど言いましたが、伸ばせるところは伸ばそうよといったように、最初ネガティブに捉えておもしろくないなと感じる人はいると思いますが、私はそこを我慢してやってく中で「これ、おもしろいゲームだな」と感じるようになりました。

シュゼットで1年に起きたブレイクスルー

製造

1.繁忙期の全生産ラインを24 時間体制に。
→2012 年12 月の単月売上過去最高。

2.ホワイトデーにおける通信販売の出荷体制を確立。
→ホワイトデー期間の通信販売上昨年対比272.3%。

マーケティング

3.業務効率化及び適正人数の配置。
→部署の人数が半分に。+余剰人員を繁忙部署に異動

4.バレンタイン商品の利益体質化。
→バレンタイン期間の粗利益昨年対比126%。

直営店舗

5.歳暮商戦における外商活動の行動目標を数値化。
→2012 年12 月の単月売上が過去最高。

6.お客様への商品のおすすめ方法をルール化。
→2013 年3 月度の単月売上が過去最高。

委託店舗

7.焼菓子のみを販売する直営店舗を5店舗出店。
→5 店舗合計191百万円の売上獲得。

8.催事出店の行動目標を数値化し、見える化。
→催事売上で84百万円の売上を獲得。

通信販売

9.通信販売限定でフィナンシェ・マドレーヌ工場直送できたて24 時間以内お届けサービスを実施、ブランドサイトとEC サイトをリニューアルし導線強化。
→自社通信販売サイトでのフィナンシェ・マドレーヌ売上昨年対比177.3%。

10.楽天における特集ページの強化、広告の導入。
→楽天での売上昨年対比194.0%。

外商

11.東日本大震災復興支援商品で流通大手のカタログ販売に進出。
→2012年冬季お歳暮カタログで洋菓子部門売上第1位を獲得。

カイゼン

12.店舗での熨斗印刷ソフトの導入、配送業務委託など業務の効率化。
→昨年対比で85百万円の人件費を削減。

インタビュー日:2013年4月3日(水)
場所:株式会社シュゼット 本社 http://www.suzette.co.jp/
インタビューアー:平井 美代子
すごい会議コーチ 2017年度 新卒採用
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