株式会社シグナストラスト 代表取締役 塚本 州 氏 取締役 林 尊明 氏(2013年) | 導入事例

短期間で多くの
ブレークスルーを体感
社員の声で目標が高くなった

株式会社シグナストラスト
代表取締役 塚本 州 氏
取締役 林 尊明 氏
すごい会議コーチ : 川井 崇司
株式会社シグナストラスト
事業内容:飲食店満席サポート・飲食店webコンサルティング・通信事業
従業員数:社員数10名 総従業員数:400名(2013年5月1日現在)

「これいけるんじゃないか!」
ワクワク感とドキドキ感が溢れてきた

すごい会議を導入する前の社内の雰囲気はどのような様子でしたか?

塚本:うまくいってないって事はなかったんですが、経営陣と社員の意識の開きがあったり、各事業部それぞれで重きを置いている部分がありました。

林:始める前は“やらされている感”が少なからずどこかにはあったと思います。

導入後、何か変化はありましたか?

塚本:第二次大戦の日本軍が、ミッドウェー海戦で負けるまでの勝ち続ける雰囲気、まさにそれです。当時の日本の国民の士気の上がり方はこんな感じだったのかなというのを70年越しに実感しました。

林:導入するとなったときに、ワクワク感とドキドキ感が溢れてきて「これいけるんじゃないか!」というすごく良い雰囲気になりました。

すごい会議導入を決断するに至った決め手は何でしたか?

林:最初に僕が大橋さんのセミナーに参加して、大橋さんのキャラクターと、すごい会議の手法にすごく衝撃を受けました。その日に川井さんにお会いし、「この人、気が合うな」と感じました。また川井さん自身もすごい会議で、ものすごく変わっていった人なのかなというのを感じて、「これは今の会社を、更に急上昇させていくインパクトがあるだろう!」と思い、ミーティングを重ねて「この人と仕事したい」と強く思い、塚本に「絶対導入したら変わります!」と説得しました。

塚本:川井さんと初めて会った時にすごく熱意を感じました。「こうなってこうやってこうなります…やりますか?やりませんか?」と聞かれた時、私は「やります」と答えたんですが、心の中では「はいはい!分かりましたから!やりますよ!」という気持ちでした。(笑)今考えるとすごく挑戦的な営業だったと思います。
また「絶対導入したい」という林の気持ちと、川井さんの強い熱意もあり、「逆にやらない時のリスクってなんだろう」って考えて、やった時のリスクのほうが断然少ないと感じ、導入に至りました。

社員の声で、目標が7倍になった

どのような目標を立てましたか?

塚本:一期目の年商の6倍です。

その目標を決めた時のメンバーはどのような様子でしたか?

塚本:正月にその年初めてのマグロが毎年話題になるじゃないですか。現場の人達はめちゃくちゃ競り合いますよね。まさにみんな、仲買人の顔になってました。初マグロを競り落とすときの仲買人の顔ってこんな感じなんだろうな。

林:すごい独特な例え(笑)。僕と塚本の中では、一期の4〜5倍くらいを考えてはいたんですが、目標が6倍になったのは社員の一つの声でした。自分たち自身で作った目標というのがすごく大きく、すごいやる気に満ちている顔でした。

掲げた目標に対してどのような成果がありましたか?

林:一番大きく変わったのは漠然とした目標だけではなく、毎月ここまで達しなくてはいけない、今までやってきたやり方を変えなければならないという方向に意識しました。あとは毎月、いかに達成していくかという部分を追求していけばもっともっと成果が出るんじゃないかと感じています。

塚本:階層がなくなりました。目標を達成するための6つのセクションがあるじゃないですか。社長とアルバイトが同じセクションで真剣に会社のための会議をしたりだとかは今まで考えられなかったので、1つの目標を設定して本来の階層が全部取っ払われたというのが、これすごく大きいんじゃないかと思います。あとは日本でも、標準語もあれば関西弁も東北弁もあって、言語が違うように、すごい会議でも戦略的フォーカスを設定した事によって社内で共通の言語が出来ました。その2つが大きいですね。

林:階層がなくなった部分っていうのが本当に私も感じています。あと、社内での会議を僕がすごい会議の手法で進めています。その各事業部でそれぞれ目標があって、全部の数字を足すと、会社全体での目標を超えるという事も起きています。実際は6倍目標が、正直7倍くらいの目標となっているので、僕達2人としてはすごく嬉しいことです。

社長の表現方法が変わり、想いが社内に浸透した

すごい会議のすごいと思ったのはどんな点ですか?

塚本:たくさんありますね・・・例えば仕事の接待で高級レストランに行っても、正直あんまり味を覚えていないんですが、大好きな人と行くと、後味がすごく良いんですよ。すごい会議のすごいのは、すごく重たいテーマの事をすごくタフなスケジュールでやっているんですが、後味がすごく良かったんです。

林:すごい会議のすごさは、まず社長を変える事です。社長って、会社に対して一番本気で、一番責任を持っている人間ですよね。社長が変わり、会社も変わって、ど んどん社内が良くなっていくんです。そこがすごい会議の本当のすごさだと感じます。あとは川井さんがすごい。ここもすごく大きいです。

塚本:陸上選手ってポテンシャルが高い人間でも、良いコーチがついて良い走り方を覚えないとタイムは出ないじゃないですか。それと同じように、すごい会議で自分の思っている事や伝えたい事の“伝え方”をすごく勉強しました。会社を大きくして社員のみんなを幸せにしたいとずっと本気で思っているのに、DAY1(すごい会議初日)終了後、林に「すごく変わりましたね社長」と言われ、表現方法や伝え方にすごい変化があったのかなと感じました。・・・元々僕引っ込み思案なんですよ。

林:(爆笑) 確かにねえ、まぁでも社内の中で塚本は寡黙なほうなんです。ですけど、内に秘めているものはめちゃくちゃ熱く、それをいかに若い世代に伝えるかという事が私の中での課題だったんです。しかし会議を導入して、全体的なリーダーシップを塚本がとってくれるようになりました。

橋本:二人三脚という言葉がお二人にすごくぴったりですね。

困難なことから挑戦していく
変えなきゃいけないことに気づいた

川井の印象をお聞かせください

塚本:プロフェッショナルだなと感じました。すごく訓練して、洗練されている方なんだなという印象がありますね。カリスマとか才能というイメージではなく、すごく努力して今の川井さんのスタイルがあるんだなと感じました。

林:最初にお会いしたときに“目力が半端じゃない!”っていう印象でした。全身から他の人とは違うオーラだったり、良い気が出ていました。僕はすごい会議を通して川井さんと接している事が多いですが、川井さんの自宅に行って家族と一緒にご飯食べたり、プライベートな一面も見ているので、色んな顔がある人なんだなと感じています。あと、気迫がすごいです。その気迫がすごい会議や相手の気持ちに対してすごく真剣なんだなといつも感じています。

塚本:ふざけているところが全く想像できないですね。まだ会って短いからかもしれないですが、“仕事の顔”しか知らないですね。一緒に飲んだりしたらまた違うのかもしれませんが・・(笑)。

林:“厳しい!”っていう感じが僕には合うんですよ。言葉ひとつにせよ、間合いや言い回しや表情が、ほんとに洗練されているなと感じます。

川井が加わったことで経営の何がどう変わりましたか?

塚本:今まで課題や問題があったときは、正解が見えてたり、時間をかけたら解決できる問題からしよう、いう傾向があったのですが、全く逆で、高尾山のような低い 山から登ろうというのを、いきなりエベレストに登ろうという感じでした。困難なことから挑戦していく、解決していくという姿勢を学䜃ました。

林:面倒くさい問題や難しい問題が一気に増えました。それが短期間で一気に急上昇して、最初の二ヶ月が一番大変でした。また仕組みを変えたり、新しいことに対して、「今まで自分達がやってきた事ってちょっと違うんじゃないか」という疑問を持つようになってきました。変えなきゃいけないことをすごく気付かせてもらいました。

すごい会議とは、どのような課題を持った組織やチームにおすすめでしょうか?

塚本:断然、公共機関・地方自治体ですね。歴史や構造的が複雑に絡み合ったところはすごく難易度が高いと思うんですよ。でもそういうところって、すごい会議でチャ レンジするのに良い目標じゃないかって思っていて、そこをバッサバッサきっていったらすごく見ていて楽しいなと思いました。

林:僕は大学生とかにいいんじゃないかなと思います。弊社にはアルバイトなどで若い学生が300人ほどいます。僕がすごい会議を導入したかった理由の一つに、“人が成長する姿”を見たいという事もありました。実際に学生に対してすごい会議をやっても効果があったんです。なので、大学なんかでもこの仕組みを使っていったら、日本社会がそこからグッと上がっていくんじゃないかなと思います。

橋本:そういった団体に対していいんじゃないかと私もずっと思っていたので、すごくワクワクしてきました。すごい国になりそうですね。

塚本:僕達は感受性の強い人間で、まだこの歳なので、すごい会議の影響を受けやすいんだと思うんです。けども年齢層の高い人ほど変化や新しいことに億劫になって、なかなか難しいのかもしれませんね。

すごい会議導入前に、セミナーに参加された効果はありましたか?

林:セミナーに行ったことによって、色んなコーチに会える。色んなコーチと話ができるので、自分達の会社に合ったコーチを選択できる場でもあるのかなと感じました。

塚本:大橋さんは、和製ジョージ・クルーニーみたいだなと感じました。なんてかっこいいんだろうって思いました。思考感覚が日本人ではないという印象でした。大もとから話を聞かせてもらったので、ほんとに良かったなと思いました。

川井と大橋さんにはどのような違いがありますか?

林:正直似てるんですよ。恐らく川井さんが、大橋さんの喋り口調や間を盗んでるんだろうなと感じました。僕も結構盗んでるんですよ(笑)。

塚本:大橋さんと川井さんは全く異質な二人だと思います。最初の方は似ている感覚がありましたが、根本が違うんですよね。かなり特徴も違うと感じました。禅太郎さんは飲み物で言ったら青汁です。飲んだら絶対に体が良くなるじゃないですか。川井さんはトクホのついたヤクルトみたいな感じですね。

世界が目標、負ける気がしない

お二人の関係にどんな変化がありましたか?

塚本:戦略的フォーカスができて、世界を取ることが目標となり、そこに対して二人とも腹をくくれているんだなと感じます。負ける気がしないです。視点が二段くらい上がり、ライバルの飲食業界も、大手情報会社も飛び越えていこうという目標です。

林:この会社の前に僕はアルバイトとして、塚本と他の会社で一緒だったんです。その時に見ていた像から変化がすごく起きていると感じました。雲の上の存在だったのがだんだん近づいてきて、距離感が近くなりました。あと昔より僕の意見や進めたい方向に対して信用してくれるようにもなりました。

橋本:ほんとにすごく良い関係ですよね。夫婦だったらすごく理想的なんだろうなとずっと思っていました。

林:(爆笑) いいお父さん、お母さんって感じでね。

塚本:そう、嬉しいのは、林から何か提案があったときに、「もっとこうしたほうがいいんじゃないか」とか、「それ自体をやめたほうがいいんじゃないか」という感覚のズレが狭まり、お互いに近づきました。まさに阿吽の呼吸です。

今までにないブレークスルーが起きた

すごい会議で何かエピソードがあれば教えてください

林:僕が既に川井さんとの約束に二度も遅刻していることです。

一同:(爆笑)

林:初めて遅刻した時は、お詫びの羊羹を買うために 10時間並びました…(笑)。

橋本:川井のブログで見ました(笑)。

林:そうなんです。それ僕なんですよ。あとは、勝手に川井さんの家に行ってご飯をたべさせてもらったりもしました。
そうそう、最初にすごい会議を導入するときに、あまり意欲的でない社員もいたんですが、塚本もセミナーに参加したり、社員が本を読んだりして、その社員達が「これ、いけるんじゃない?!」という根拠のない自信でいっぱいになっていました。

塚本:一人、理路整然としてあまり感情的ではないクールな人間がいるんですよ。それがDAY1が終わった翌日、一緒にタバコを吸っていたら・・・「まだ俺、体の震えが止まらないんですよ。」って震えながら言ってきたんです。それを見たときにすごいインパクトが起きてるんだと実感しました。

橋本:DAY1の効果はすごかったですか?

林:すごくありました。高い目標を立てたことによって、人数が絶対的に足りなくなり、元々入社予定のなかった人と、大分先に入社を考えていた人が、二週間くらいで弊社の社員になりました。

塚本:あれはブレークスルーですね。

林:その二人が入った事によってできる事の幅がすごく広がり、課題だった地方の展開も一気に進みました。僕がすごい会議の社内担当で、約20チームに対してすごい会議を用いて目標と役割を決めたんですが、それから一ヶ月の半分は家に帰れませんでした(笑)。

塚本:事務所も引越して仮眠室も作りました。

橋本:すごく綺麗なビルですよね、羨ましいです。あと、他にどんなブレークスルーが起きたましたか?

林:すごい会議を導入することにあまり意欲的でなかった社員達が、僕と塚本が立てた目標に対して「もっともっと上いけます」と、DAY2のときに彼らが打ち出してきました。

塚本:あと、一人の社員は絶対に電卓の“0”がひとつ多かったね。

林:(爆笑) 打ち間違えちゃったやつですね。それがそのまま目標になってすごく忙しくなりました。目標を打ち出すのにすごくややこしい計算で訳が分からなくなるんです。その状況が僕達にはすごく良くて、変に「このくらいだったらいくんじゃないか」と計算された目標ではなく、すごく高い目標になりました。ただ、実際にどうしていくかを打ち出した時に、彼の顔は真っ青になっていました(笑)。

インタビュー日:2013年4月19日(水)
場所:株式会社シグナストラスト 本社 http://cygnus-trust.com/
フォト:橋本 昭二
インタビューアー:橋本 早苗
すごい会議コーチ 2017年度 新卒採用
メニュー
閉じる
メニューを閉じる